March 2026
Background to the failure of classic OKR systems and strategies for contemporary leadership with orientation and radical focus on the essentials.
Entwicklung entsteht nicht dadurch, dass jemand von aussen sagt, was besser werden soll. Sie entsteht dann, wenn Menschen selbst verstehen, woran sie arbeiten wollen – und warum. Dafür braucht es einen inneren Antrieb und den Blick auf das, was bereits da ist: eigene Stärken, Interessen, Ambitionen.
Damit verändert sich auch die Rolle als Führungsperson. Du gibst nicht mehr die Richtung vor, sondern begleitest. Du hörst zu, stellst Fragen und hilfst dabei, Gedanken zu sortieren und konkret zu machen.
Das klingt einfach, ist es aber nicht.
Denn es bedeutet, die eigenen Lösungen zurückzuhalten. Nicht sofort einzugreifen. Nicht die „richtige“ Antwort zu liefern. Sondern auszuhalten, dass der andere selbst denkt.
Ein gutes Zeichen dafür ist übrigens erstaunlich banal: Wer spricht mehr im Gespräch? Wenn deine Mitarbeitenden den grösseren Teil der Redezeit haben und man merkt, dass sie selbst arbeiten, dann bist du wahrscheinlich auf dem richtigen Weg.
An dieser Stelle taucht oft eine berechtigte Sorge auf: Wenn Mitarbeitende ihre Entwicklung selbst steuern, wird das dann nicht schnell zu einem Wunschkonzert? Zu Zielen, die zwar attraktiv klingen, aber wenig mit der Realität des Teams oder den Prioritäten des Unternehmens zu tun haben?
Hier wird deine Rolle als Führungsperson entscheidend. Du setzst den Rahmen in dem Entwicklung sinnvoll wird. Ein einfacher und gleichzeitig wirkungsvoller Ansatz ist der Perspektivenwechsel entlang von drei „Brillen“, die du bewusst ins Gespräch einbringst:
Förderer:in:
Was braucht diese Person gerade ganz individuell für ihre Entwicklung? Wie kannst du konkret unterstützen?
Teamgestalter:in:
Wie wirkt sich dieses Entwicklungsthema auf die Zusammenarbeit und das Miteinander im Team aus?
Unternehmer:in:
Welchen Unterschied macht diese Entwicklung für das Unternehmen? Wo entsteht dadurch echter Mehrwert?
The basic idea of OKRs is impressively clear: Objectives describe the direction we want to achieve, and key results make this ambition tangible through measurable outcomes. It is precisely this combination of purpose and measurability that makes the framework so strong.And at the same time, there is a trap here.Because key results should be measurable, they often slip into output logic in practice. They are then called “Launch Feature X,” “Relaunch website,” or “Implement ten campaigns.” All useful activities — but just activities. They show what has been done, not what has improved as a result.A typical example: An SME with 35 employees defines “website relaunch in Q2” as a key result. Three months later, the website is live — but the conversion remains unchanged.This creates to-do lists with a strategic twist. What is easy to count is measured — not necessarily what really counts. Describing the desired effect without prescribing the solution is much more important. Otherwise, key results become checklists — and OKRs lose their actual purpose: to control impact instead of activity.
In der Praxis zeigt sich oft eine ganz einfache Hürde: Viele Mitarbeitende wissen gar nicht, wo sie anfangen sollen. Woran will ich eigentlich arbeiten? Wo liegen meine Potenziale? Und was davon ist gerade wirklich relevant?
Wir haben drei Ansätze zusammengestellt, die sich im Alltag bewährt haben, Orientierung schaffen und erste Schritte greifbar machen. Welche davon gerade passt, entscheidet jede Person selbst. Und du als Führungsperson kannst den Prozess begleiten – indem du Fragen stellst, spiegelst und Struktur gibst.
360° Impulse
Hol dir neue Perspektiven von Menschen, die dich im Alltag erleben - für deine persönliche Entwicklung mit Blick nach vorn.
Job Werkstatt
Überlege dir deine aktiven Rollen und bewerte sie nach den Kriterien: a) Macht mir Freude und b) Bin ich wirksam. Gestalte im Anschluss deine Rollen so, dass sie noch besser zu dir und zu den Zielen deiner Organisation passt.
Zukunftsreise
Stell dir vor, wo du in 2-5 Jahren stehen möchtest. Überlege was dir dann wichtig ist und wohin du dich entwickelt hast. Erstelle dir danach ein Zukunftsbild, das dir über die kommende Zeit Orientierung gibt.
Wenn Mitarbeitende mehr Verantwortung für ihre eigene Entwicklung übernehmen und du stärker in die Rolle als Coach gehst, ist die Grundlage für wirksame Gespräche gelegt. Doch wie lässt sich das im Alltag konkret umsetzen?
Hier ein paar Ansätze aus der Praxis, die sich bewährt haben:
Trennung von Performance und Entwicklung:
Löse Entwicklungsgespräche bewusst von Performance-Beurteilungen. So entsteht ein Raum, in dem es nicht um Bewertung geht, sondern um echte Auseinandersetzung mit der eigenen Entwicklung.
Werde zum Sparring-Partner:
Verstehe dich als jemand, der begleitet, mitdenkt und auch mal kritisch nachhakt. Nicht als jemand, der vorgibt, sondern als Gegenüber, das hilft, Klarheit zu schaffen und dran zu bleiben.
Dass dieser Ansatz funktioniert, zeigt das Beispiel von ewl energie wasser luzern. Das Unternehmen gehört zu den führenden Energiedienstleistern der Region und gilt als Vorreiterin in der nachhaltigen Transformation.
Fabienne Frank, Co-Leiterin HR, beschreibt die Veränderung so:
„Ich brauche weniger Zeit für die Vorbereitung und habe das Gefühl, näher an den wichtigen Themen meiner Mitarbeitenden zu sein.“
Was dabei oft unterschätzt wird: Damit solche Gespräche überhaupt Tiefe entwickeln können, braucht es ein gewisses Mass an Sicherheit im Austausch.
Menschen öffnen sich nur dann, wenn sie das Gefühl haben, dass sie auch Unfertiges aussprechen dürfen. Dass es in Ordnung ist, etwas noch nicht zu können oder unsicher zu sein. Du gestaltest den Rahmen, in dem Entwicklung möglich wird. Indem du zeigst, dass Fragen willkommen sind. Dass Experimente erlaubt sind. Und dass auch kleine Schritte Entwicklung bedeuten.
OKRs lose their power as soon as they become political — especially when they are linked to performance, bonuses or individual evaluation.At that moment, behaviour changes. The safe space for ambitious goals is disappearing. Teams formulate more defensive goals, avoid stretch and hedge risks. Instead of maximising impact, they optimise for goal achievement rates. 60% goal achievement is then no longer understood as a learning signal, but as a flaw.That exactly contradicts the logic behind OKRs. Motivational research shows that commitment occurs particularly when people experience autonomy and feel that they can act effectively. However, when goals are used as an assessment tool, the focus shifts: People are no longer working on the boldest goal, but the safest.
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